红河制糖公司推行民主化管理 创一流员工队伍 力促企业科学生长
日期：2013-07-08 08:33:56 来源：红河制糖公司
2012/2013年榨季的红河制糖公司 ，面对种种困难和挑战 ，全体员工积极发扬红河人能刻苦、不平输、讲奉献、少诉苦的精神 ，注重实干 ，多相同协调 ，在艰难的形势下取得较好的业绩 ，榨蔗总量超百万吨 ，实现了红河人50多年来的梦想。
一、推行民主化管理 ，着力打造一流团队
鼎力提倡民主化管理 ，重视企业管理制度的建立和完善。以全员加入、民主决策的形式讨论通过了公司《2012/2013年榨季生产经营管理方案》、《公务接待用餐管理措施》、《原煤入库质量验收管理暂行措施》等 ，进一步建立完善激励、考核竞争制度 ，推进民主化、规范化和科学化管理进程。
红河制糖的生长 ，队伍是基础 ，人才是要害。为此 ，该公司积极加强员工队伍的思想政治事情 ，强化团队意识 ，狠抓干部作风 ，强调服务员工的重要性 ，承袭“人人都是人才”的理念 ，尊重、肯定和重视员工取得的点滴结果 ，增强员工归宿感。同时 ，该公司把部门权力下放 ，逐渐形成“岗位事情由岗位员工说了算”的事情意识 ，一切有利于公司生长、有利于提升效益、有利于提高员工收入、促进队伍团结融洽的事情 ，勉励各人斗胆去干、去闯 ，增强中层干部、基层员工的自主权 ，有效调动起广大员工事情积极性和缔造性。领导转变事情作风 ，敢于继承善于包容 ，勉励员工斗胆探索与创新 ，引导各人体贴生产 ，关注企业生长。各部门、车间之间的相同协作越发顺畅默契 ，员工的事情作风开始由以前的“要我怎么做”向现在的“我要怎么做”转变。员工心态明显改善 ，自信心逐步增强 ，积极面对和解决企业存在的问题和不足 ，顾全大局 ，千方百计降低成本。例如 ，小车班改变以往只在一家定点汽修厂维护车辆的措施 ，引入实力相当的汽修厂加入竞争 ，2012/2013年榨季 ，该公司公务用车维护费比上个榨季下降10% ，为公司节约了6.6万元。生产中泛起问题时 ，相关部门员工都能积极建言献策 ，主动加入解决问题。同时 ，该公司领导班子经常与部室、车间基层员工座谈 ，相同交流 ，倾听员工心声 ，重视员工提出的合理化建议。当前 ，该公司已逐步建立健全“制度化管理 ，人性化相同”的管理模式 ，形成了“大班子 ，小班子”民主协商、团结协作、兼融并蓄、听从指挥的事情新风 ， 营造出凝心聚力、愿干肯干的浓厚气氛。
二、 创新农务管理模式 ，不停推动甘蔗生产迈上新台阶
狠抓甘蔗生产不放松 ，紧抓“三早”管理（早种、早管、早施肥） ，鼎力推广半茎作种、地膜笼罩和使用生物肥。给用半茎作种的农户给予农资补助 ，对购置地膜的蔗农实行半价补助 ，使得红河蔗区地膜笼罩率排在周边糖厂前列。为抓好螟虫、黑穗病等甘蔗病虫害防治 ，一方面派农务技术员深入田间地头指导并免费发放950吨杀虫剂给蔗农用于甘蔗病虫害防治 ；另一方面通过短信平台、海报、横幅等媒介鼎力宣传病虫害防治并及时进行预测预报。据统计 ，本榨季张贴甘蔗病虫害防治海报400份 ，发放宣传单2000多份 ，拉挂横幅40条 ，发短信4万多条。这些举措的实施 ，为实现榨蔗量的历史性突破奠基了坚实基础。
2012/2013年榨季 ，红河制糖转变农务管理思路 ，实现农务事情四个创新 ，为榨季生产的顺利进行提供了有力保障。一是首次建立事情服务组下乡指导、协调、组织砍运事情。事情服务组由农务部门派一个副部长直接管理 ，分为三个小组 ，分别由一个技术员作组长 ，领导两个农务员工下到田间地头 ，积极贯彻落实砍运种管等各项事情措施 ，同时生长甘蔗生产 ，管理原料蔗质量 ，把问题解决在田间地头。二是把生产需要与票证管理联运挂钩 ，保证原料蔗足量新鲜进厂入榨。该公司改变历年来以乡镇甘蔗站发放砍运票证的方式 ，改为由农务部凭据车间生产需要直接下达票证任务 ，减少中间环节 ，有利于蔗管员对所管辖蔗区砍蔗进度的灵活操作 ，为新鲜原料蔗进厂入榨提供了保障。三是创新调治模式 ，确保运输事情宁静有序进行。该公司与瑞腾公司签订运蔗合同后 ，瑞腾公司每个班部署2个事情人员进行调治派车 ，大大减少了农务的事情压力 ，加强了调治与司机、蔗农的亲近感。农务部每个班派一个班长监督协助瑞腾公司两名事情人员派车 ，同时每天有专人进行车辆的出勤考核 ，对违反规定的车队进行处罚。强化瑞腾公司与车队、司机的相同 ，加大宁静事项的宣传教育和监督检查力度 ，确保宁静运输 ，使吨蔗运输成本同比下降了1.1元/吨 ，节约运输用度约100万元。四是调整质量管理模式 ，狠抓甘蔗质量 ，实行四级把关 ，把矛盾解决在地头。本榨季农务部把质检事情交由品质部实行 ，为农务组建下乡组提供了人员资助 ，同时农务人员直接到田间地头对蔗农进行宣传和讲解 ，对不合格的料蔗实行现场返修并反馈给蔗管员 ，坚决把矛盾进行就地解决。第二级把关由蔗管员来执行 ，对不合格的料蔗一律不给报单。第三级由司机来操作 ，对质量不合格的料蔗司机有权拒绝装车。第四级是要求质检人员严格执行扣杂规定 ，坚决拦截质量差的甘蔗侥幸进厂过磅现象 ，对质量不合格料蔗予以退回返修。
三、实行全员、全过程动态成本管控 ，实现节能、降本、增效目标
强化成本预算管理 ，严控非生产性开支 ，树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念 ，把成本控制的责任落实到各部室、车间甚至各个岗位 ，充实发挥决策层、生产管理层、操作层等差异层级人员在生产经营过程中的成本管控作用 ，实现全员、全过程动态成本控制。生产活动常算经济账 ，注重资源循环利用 ，加强辅助质料管控事情 ，做到有跟踪、有记录。相关物资设备的采购引入竞争机制 ，接纳邀投标方式 ，民主化决策 ，力求花少钱办大事。2012/2013年榨季 ，在原料蔗增加26.58万吨的情况下 ，有效耗石灰量仅3793吨 ，同比减少428.3吨 ；烧原煤20250吨 ，同比减少7558吨。本榨季辅助质料吨糖成本57.86元/吨 ，同比降低23.45元/吨 ；燃料及动力吨糖成本186.20元/吨 ，同比降低116.87元/吨。严控非生产性开支 ，下发执行《公务接待报餐用餐管理规定》 ，进一步规范用餐报餐管理 ，增强干部节约意识 ，餐费同比下降57% ，平均每月节约4.69万。
四、强化内部协调相同 ，齐抓共管 ，突出重点 ，统筹部署各项事情
一是科学制定生产考核方案 ，以提高产物质量、多产一级白砂糖为重点 ，以混合糖产率、生产宁静率、节能减排等为主要考核指标 ，把每日生产情况通过短信发至中层以上干部 ，确保主要管理人员随时掌握榨季生产动态 ，及时解决问题和困难。二是抓好平衡生产要点 ，确保生产稳定、均衡 ，使水、电、气、物料调配更趋合理 ，操作上做到定、快、勤、联 ，使物料供应通畅。三是以“宁静尺度化建设”活动为载体 ，建立健全公司宁静生产管理价值评价体系、考核体系 ，全面落实宁静生产责任制 ，严格执行现场尺度化作业 ，确保宁静生产可控。强化稳定风险源头治理 ，着力解决影响企业和谐稳定的突出矛盾和热点问题 ，排查化解不稳定因素 ，坚决杜绝发生政治性事件、大规模群体性事件、重大人身伤亡事故的发生。四是积极开展QC及合理化建议活动 ，确保产物质量。2012年检修技脱期间 ，各部室、车间针对如何提高设备宁静运行、提高产物质量 ，提出了《如何提高3#撕解机效能 ，提高甘蔗破碎度》、《煮糖补装糖罐智能电磁流量器,规范用水》、《如何沉降器内管出汁口革新 ，提高出汁质量》等45个课题 ，绝大部门予以接纳并进行攻关。经12/13年榨季的生产运行证明 ，所接纳攻关的项目是科学合理的 ，取得较好效果 ，在提高了设备宁静运行的同时 ，也提高了产物质量。
2012/2013年榨季已结束 ，意味着2013/2014年榨季的开始 ，红河制糖确立了争创农垦糖业一流水平的奋斗目。因此 ，该公司将进一步深化推进民主化管理 ，着力打造一流团队 ，为实现新榨季的跨越式生长奠基坚实基础。（陈沛 林自龙）
红河制糖农务人员下到田间地头指导蔗农砍运
技术人员在指导员工做煤耗试验
